Finanças comportamentais tem como objeto de estudo o comportamento econômico e a tomada de decisão.
É uma área que estuda as influências cognitivas, sociais e emocionais observadas sobre o comportamento econômico das pessoas, enquanto a economia tradicional diria que basta gastar menos do que se ganha para gerar poupança para o futuro.
As finanças comportamentais e a economia comportamental estão mais focadas em entender o motivo pelo qual algo tão simples não é feito pela maioria das pessoas.
E, sobre isso, é impossível deixar de falar sobre a contribuição de Richard Thaler.
Richard Thaler, um dos pioneiros no estudo da psicologia dentro da economia batizou as pessoas como os Econs (os idealizados) e os Humans (os reais).
Econs são as pessoas que agem estritamente dentro do que prevê a economia clássica, o agente racional, o que na visão de Thaler não existe.
Já os Humans são os seres humanos da economia real, endividados, gastando mais do que ganham, não resistindo a uma promoção, caindo muitas vezes no “conto do vigário” e por aí afora.
Ele até diz que os Humans são verdadeiros Homer Simpson, por conta da personalidade que adora se meter em enrascadas criadas por eles mesmos.
Entre elas, gastar mais do que ganha, não cumprir prazos planejados, acreditar em promoções só até sábado e por aí vai.
Richard Thaler, economista americano da universidade de Chicago, foi quem iniciou no final dos anos 70, os estudos que uniam psicologia com economia.
Em sua visão, a psicologia apontava para o fato de que as decisões econômicas e financeiras refletiam o poder das emoções sobre os comportamentos.
Fez isso com observações do comportamento de pessoas próximas de sua convivência. Para ele, isso contrariava a economia clássica.
Mas vale dizer que a psicologia econômica já existia há quase 80 anos quando Thaler iniciou seus estudos.
Ela foi usada pela primeira vez pelo jurista francês Gabriel Tarde com a publicação do livro La Psychologie Économique, em 1902.
Ao final dos anos 40, o cientista Herbert Simon, estudando o papel dos gerentes na administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões em condições de incerteza, sugere a ideia da racionalidade limitada.
Simon propõe o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias, ou seja, aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados.
Os tomadores de decisão contentam-se com simplificações da realidade, nas quais há os elementos mínimos que as limitações humanas conseguem manejar.
Eles se guiam pela regra de que qualquer decisão serve, desde que pareça resolver o problema.
Ou seja, usam atalhos, que podem ser chamados de heurísticas, que são regras de bolso.
Simplificando: usamos o que sabemos para decidir sobre o que não sabemos.
Essa habilidade nos permite lidar com a complexidade de modo mais simples, mas nem sempre correto.
Esse pensamento rendeu a Simon o prêmio Nobel de economia em 1978.
Thaler, por muito tempo, havia trocando experiências com Daniel Kahneman e Amós Tversky, dois psicólogos israelenses, ambos cientistas comportamentais que tinham dado continuidade ao trabalho de Simon.
Kahneman e Tversky são os responsáveis pela Teoria da Perspectiva, que rendeu a Kahneman (Amós já havia falecido) o prêmio Nobel de economia, em 2002.
O que você prefere?
a) Ganhar R$ 3.000,00 – com 100% de probabilidade ou
b) 80% de chances de ganhar R$ 4.000,00?
Ao fazer essa pergunta a um grupo, a grande maioria escolhe a alternativa A, ou seja, preferem não correr o risco e garantir os R$ 3.000,00 líquidos e certos no bolso.
Por outro lado, se perguntarmos: O que você prefere?
c) Perder R$ 3.000,00 – com 100% de probabilidade ou
d) 80% de chances de perder R$ 4.000,00
Desta vez, a maioria escolhe a alternativa D, ou seja, preferem correr o risco de perder R$ 4.000,00, acreditando no sucesso de 20% de chances de não perder, mas evitam a perda líquida e certa.
Isso significa que as pessoas em geral têm aversão à perda e não aversão ao risco – o risco é aceitável quando se busca evitar a perda.
O risco é um parceiro inevitável de qualquer atividade humana, afinal, investidores compram ações, cirurgiões realizam operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem negócios, políticos concorrem a cargos eletivos, manicures fazem unhas, estudantes realizam provas.
Para que o processo evolutivo humano tenha acontecido, muitos decidiram não correr o risco.
A espécie sobrevivente e que procriou, dando continuidade à própria espécie, não foi o homem das cavernas, que foi averiguar porque o arbusto se moveu na savana – este certamente foi comido pelo leão escondido no arbusto.
O que sobreviveu foi aquele que decidiu não correr o risco de satisfazer sua curiosidade, o que prova que a autoconfiança não é necessariamente sinal de competência.
Esse exemplo é apenas para sabermos que o processo de formação do intelecto humano requer milhares de anos, de modo que nosso funcionamento ainda é demasiadamente impulsionado pelo nosso instinto emocional, pela busca da sobrevivência.
Razão pela qual nossas decisões têm muito mais um cunho emocional, como medo, aversão a perda, evitar o risco, preservação da espécie, do que razão.
Tudo isso se consolidou em nossa mente como vieses cognitivos.
Vieses cognitivos são tendências de pensamento, as quais surgem geralmente a partir de:
Essas tendências de pensamento interpretam informações de modo a fazer um sentido objetivo da realidade.
Então, os cérebros humanos são programados para cometer todos os tipos de erros mentais que podem afetar nossa capacidade de fazer julgamentos racionais.
Veja a figura abaixo:
Olhando apenas a barra interna e desconsiderando as pontas, qual das duas barras é a maior?
Certamente, você dirá que é a barra inferior, correto? Errado: as duas barras têm a mesma medida interna.
Isso é o que chamamos de ilusão cognitiva, mesmo medindo e percebendo que as barras têm o mesmo tamanho, você continua vendo que a de baixo é maior.
Essa é a diferença entre ver e saber: você vê diferenças, mas sabe que são iguais.
A ilusão cognitiva pode nos levar a cometer inúmeros erros de julgamento, pois vemos e acreditamos e assim decidimos.
Porém, nem sempre o que vemos está correto e usamos o que sabemos para julgar o que não sabemos.
Existem mais de 180 tipos de vieses cognitivos que interferem na forma como processamos dados, pensamos criticamente e percebemos a realidade.
Você se considera um bom motorista? Está acima ou abaixo da média?
Independentemente de qual seja sua resposta, para chegar a ela, você fez uma conta mental.
Você se comparou com outras pessoas e pensou se não fez nenhuma barbeiragem nos últimos dias, se tomou ou não multas de trânsito, enfim, você se comparou com algum grupo.
Porém, qual é o tamanho deste grupo?
Será que ele é relevante do ponto de vista estatístico para saber se você é ou não um bom motorista?
Quantos motoristas passaram por você nos últimos dias? E destes, com quantos você fez uma comparação? A sua amostra é relevante diante do todo?
Ademais, o que é ser um bom motorista? E qual é a média de bons motoristas?
Não existe, mas ao ser indagado você pensou, processou informações na cabeça e, para chegar a uma resposta, usou o viés da disponibilidade.
Esse viés faz com que nós nos baseemos em eventos específicos, facilmente lembrados, excluindo outras informações pertinentes.
É a tendência a superestimar a probabilidade de eventos com maior “disponibilidade” na memória e que pode ser influenciada por quão recentes são as memórias ou o quanto elas são incomuns ou emocionalmente carregadas.
Outro viés importante é o viés da confirmação, que é a tendência a procurar, interpretar, focar e lembrar-se de informações de tal forma que confirmem nossas próprias ideias preconcebidas.
Quer um exemplo?
Você acredita em algo, alguns de seus amigos não se convencem, alguns dias depois você recebe uma mensagem que confirma o que você pensa, o primeiro impulso a fazer é enviar para os amigos para “provar” que você não está sozinho com este pensamento.
O problema é que, se você estiver errado, só estará confirmando e reforçando a crença em algo não verdadeiro.
Mas, do ponto de visto psicológico, é muito mais fácil confirmar o que já pensamos do que descobrir e admitir que estamos errados – para isso, existe um custo psicológico, uma perda.
E, como já vimos, temos mais aversão à perda do que ao risco.
Perder, é muito doído para o ser humano. Segundo Kahneman, pela Teoria da Perspectiva perder dói 2,5 vezes mais do que o ganho.
Se você encontrar R$ 100,00 na rua, você certamente ficará feliz, vai comentar com amigos e pronto, passou a alegria pouco tempo depois.
Agora, experimente perder R$ 100,00. Talvez irá se lembrar para sempre daquele maldito lugar onde perdeu os R$ 100,00 e toda vez que alguém falar em perder dinheiro virá a memória.
Ou seja, para compensar uma perda de R$ 100,00 seria necessário ganhar R$ 250,00 para equivaler o sentimento.
Pense na relação que isso tem com perdas em investimentos financeiros, negócios que não dão certo, perda de emprego, enfim.
Muitas vezes, o investimento está dando prejuízo atrás de prejuízo, mas o investidor não sai do negócio, por quê?
Primeiro, geralmente, ele não acredita que a responsabilidade possa ser dele, pode culpar o mercado, os clientes, o governo, etc.
E também porque, ao sair, ele terá que admitir uma perda. E para não admitir uma perda, muitas vezes, acaba por perder ainda mais.
Sabe aquele apostador da roleta que ficou tentando e acreditando que na próxima rodada a sorte viria? É exatamente isso.
Um viés que também pode explicar este comportamento é o viés da atribuição da perda e do sucesso.
Nele, o sucesso é atribuído às aptidões da pessoa – geralmente, o empreendedor que deu certo pensa assim.
Isto faz surgir um outro viés, o viés da confiança excessiva, ou otimismo injustificado, no qual as preferências das pessoas por resultados futuros afetam suas previsões a respeito deles.
É a tendência a ser demasiado otimista, superestimando os resultados favoráveis e agradáveis.
Lembra do apostador da roleta esperando a sorte chegar?
O fato de ter caído vários números longe do que apostou o faz pensar que, nas próximas rodadas, o seu número será contemplado.
Mas os exemplos vão além.
Sabe aquele amigo que não vende o apartamento por R$ 10.000,00 a menos, mas já está pagando condomínio e IPTU há um ano?
Nesse caso, dizemos que ele sofre com o viés da ancoragem; ele ancorou no preço que ele acredita que vale e não sai dele de jeito algum.
Pode acontecer também com o empresário à beira da falência esperando o “mercado mudar” ou o dono da ação que bateu o piso de valor mínimo, mas o investidor continua acreditando que o valor voltará a subir.
E se houver alguém atestando isso, certamente, esses personagens se agarrarão a essa opinião por conta do viés da confirmação.
Então, o sucesso pode não ser um bom professor. O problema é que o fracasso talvez também não o seja, pois, pelo viés da atribuição da perda e do sucesso, o fracasso é atribuído à má sorte ou ao erro de outra pessoa, ao governo, aos impostos, enfim, a vários outros fatores.
Aqui também tem o viés das correlações ilusórias, ou seja, existe a crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando não estão.
Para um negócio dar certo ou errado, são inúmeras as variáveis que podem influenciar. Não conseguimos ter a ideia de quais são todas elas.
Temos uma limitação cognitiva, não conseguimos prestar atenção a tudo, ao darmos foco em algo, simplesmente não vemos o entorno.
Os cientistas Daniel Simons e Christopher Chabris, da Universidade de Harvard, desenvolveram um teste apresentado no livro O Gorila Invisível.
Nesse teste, fica evidente que nossa atenção é limitada, ou seja, muito foco em algo elimina de nossa vista outras possibilidades.
Isso também se reflete no comportamento do investidor.
Muitas vezes, o foco em um determinado investimento pode o cegar diante de outras possibilidades e até de riscos que não esteja vislumbrando.
Como exemplo, pense em um empresário que notou que os lava-rápidos de sua cidade tinham perdido 50% das receitas de vendas na última década.
Considerando o crescimento da classe média, o aumento constante nas vendas de carros e uma população que tinha orgulho de exibir carros limpos, a queda na receita não fazia sentido.
Ele passou três meses pesquisando a situação, verificando se havia mais concorrentes no mercado, e não havia.
Se tinham sido introduzidas novas leis de conservação de água, mas não o foram.
Depois de eliminar todas as possibilidades, ele encontrou a resposta: graças ao aumento de dados e ao poder de computação, as previsões dos meteorologistas ficaram 50% mais precisas durante esse período.
Desse modo, os motoristas, quando sabem que vai chover, deixam de lavar os carros, o que resulta em um número menor de receitas para o lava-rápido.
Assim, o desenvolvimento computacional na previsão do tempo causou um impacto em um setor aparentemente imune aos avanços tecnológicos.
Mas ele poderia ter atribuído o fracasso a qualquer outro elemento: e se não tivesse tido tempo suficiente para manter o negócio?
Talvez tivesse ido à falência sem nunca saber que o avanço tecnológico é que seria o responsável por seu fracasso.
Tudo o que vemos é o que existe para nós, porém, muita coisa existe e não vemos – e, se não, vemos como podemos evitar o risco?
Simplesmente, não há como fazê-lo. O risco é a parte quantificável da incerteza, e a incerteza é muito maior do que podemos imaginar.
É por isso que só podemos proteger nossos investimentos daquilo que sabemos que existe.
Qual é o risco de dois aviões atingirem as torres gêmeas de Nova York?
Até o dia 10 de setembro de 2001, não sabíamos, porque não havia acontecido, era uma incerteza – no momento em que acontece, daí sim podemos mapear o risco.
Ou seja, como não conseguimos visualizar tudo, estamos sujeitos às incertezas a todo instante.
E essa incerteza pode nos ajudar ou atrapalhar – o fato é que não temos controle. É uma ilusão cognitiva.
Falando em 11 de setembro, data do atentado às torres gêmeas, o que aconteceu com os acidentes de trânsito nos EUA após esta data?
Eles aumentaram, e por quê?
Porque o medo de usar aviões fez com que a população usasse mais o carro.
Porém, do ponto de vista estatístico, existem mais acidentes de carro com vítimas do que com aviões.
Quantos carros colidem no mundo, todos os dias? E quantas pessoas morrem?
Não ficamos sabendo disso, mas se um avião cai e mata toda tripulação, que no máximo seria algo menor que 300 vidas, o mundo todo dá a notícia.
Nosso cérebro não pensa de forma estatística, ele pensa de forma dramática, ignoramos as estatísticas e nos apegamos ao que traz medo, por exemplo.
E isso nos desperta vieses – neste caso, o da disponibilidade.
E por que as pessoas começaram a usar mais os carros em viagens? É o chamado efeito manada – o nome vem do mundo animal mesmo, pois imitamos um rebanho.
Os seres humanos também têm esse comportamento de seguir uns aos outros. De repente, uma porção de gente começa a fazer as mesmas coisas, se comportando de um mesmo jeito, ainda que não saiba exatamente o porquê.
Na bolsa de valores, isso é extremamente comum.
Recentemente, tivemos a procura por bitcoins, muita gente investiu nisso sem entender direito como funciona, mas aderiu ao comportamento porque “estava todo mundo investindo”.
Muitos golpes financeiros, como é o caso das famosas pirâmides, surgem assim.
O fato de sermos seres sociais, de gostarmos de pertencer a grupos, principalmente os que têm pensamentos e comportamentos parecidos com os nossos (viés de confirmação), isso nos faz, muitas vezes, nos comportarmos como manada, como grupo, apenas seguindo a direção do bando.
Também porque temos uma atenção limitada, não conseguimos pensar em tudo, como nos ensina O Gorila Invisível.
E se alguém perguntar qual o seu rendimento mensal?
Certamente, você pensará no número bruto, sem considerar os descontos. Por quê?
Isso são as contas mentais, e elas definitivamente não fecham – foi também Richard Thaler quem usou pela primeira vez o termo.
Essas contas não fecham porque nunca são inseridas numa calculadora; são imaginações apenas.
E por isso muita gente se endivida, porque ao ver um produto e comprar, vai sempre fazendo a conta pelo valor que ganha, mas como não controla o orçamento, vai tendo a impressão de que “cabe tudo” no orçamento.
Até o dia em que decide fazer um confronto entre gastos e ganhos e percebe que a história não é bem assim.
Ilusões cognitivas, falácias de planejamento, tudo misturado.
Por que pilotos de avião e cirurgiões usam check lists?
É para evitar as contas mentais, fugir do “ter que lembrar de cabeça”, pois ao confiar na memória, podem esquecer de tomar algum procedimento importante e que tenha consequências graves na vida de muita gente.
Quarenta anos depois do início de suas observações Thaler ganhou o prêmio Nobel da Economia em 2017, exatamente por seus estudos em economia comportamental.
Repare que, antes dele, Kahneman já havia ganho o prêmio de 2002 e entre eles, Robert Shiller, outro cientista comportamental, ganhou em 2013.
Isso evidencia a importância dos estudos comportamentais em economia e finanças.
A partir da década de 1990, finanças comportamentais passou a ser mais estudada, pois percebeu-se que lidar com dinheiro, ou falar de finanças pessoais, não se trata apenas de fazer um controle de gastos através de planilhas ou cadernetas.
O comportamento humano no mundo das finanças tem se revelado cada vez mais importante quando o assunto é educação financeira.
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Fonte: Adaptado de https://fia.com.br/blog/financas-comportamentais/
Sabemos que a sociedade precisa de muitos cuidados: em saúde, educação, assistência social, moradia, cidadania, meio ambiente, etc. Historicamente, os governos não têm conseguido atender estas demandas de forma integral, surgindo assim diversas organizações do Terceiro Setor, cada vez mais relevantes para os países em desenvolvimento e buscando respostas para os anseios da população. Estas organizações têm cumprido seu papel e apresentado resultados para aquilo que foram fundadas? Quais são seus principais desafios? Antes de criar uma entidade sem fins lucrativos é preciso ter estas perguntas em mente. Dessa forma, menos surpresas aparecem no caminho.
Leia também: Como Criar Nome para ONG
Responder a relação entre o esforço das entidades e o resultado apresentado para seu público é tarefa árdua, mas podemos ter alguns direcionamentos. As primeiras iniciativas quanto às Organizações Não Governamentais na América Latina, apareceram entre as décadas 1940 e 1960. Na ocasião, o cenário das diversas formas de exclusão social fez com que a população, de certa maneira revoltada com a política local, se organizasse em grupos para defender seus direitos em busca de justiça e liberdade. A partir daí, uma quantidade enorme de organizações foi estabelecida, chegando ao número aproximado de 290 mil organizações em 2010, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) na pesquisa FASFIL (As Fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil).
Um dos resultados apresentados pela pesquisa é “a dificuldade de manutenção das entidades menores ao longo dos anos”. Ou seja, mais do que responder as demandas da sociedade, a sobrevivência das entidades sem fins lucrativos é fator crucial.
Muitas vezes, com a aspiração de “mudar o mundo” e pensando que cada cidadão precisa colaborar para a mudança no meio em que vive, alguns empreendedores criam projetos e abraçam causas por meio da criação de uma ONG. Porém, aquilo que começa mal, termina mal. Ainda segundo o IBGE, “as pequenas entidades, que não possuem sequer um empregado formalizado, somam 72,2% das Fasfil”. “A forte presença do trabalho voluntário e da prestação de serviços autônomos pode explicar, parcialmente, tal fenômeno”.
Em outras palavras, a falta de planejamento ao iniciar seu trabalho, é realidade entre as organizações. Para criar uma ONG de sucesso, é necessário estabelecer uma linha lógica de ações, inclusive previstas em lei. É válido um conhecimento básico sobre leis, como o novo Marco Regulatório da Sociedade Civil (Lei 13.019/14).
Parte fundamental para a criação de uma ONG é seu “plano de negócio” . Não que a entidade vise lucro, mas seus gestores precisam ter claramente: o que ela fará, como e de onde virá o recurso. Não faz sentido ter uma causa sem saber quanto ela custa.
Outro ponto fundamental é: com quem a organização irá repartir suas atividades, quem serão os envolvidos? Um dos principais erros de uma organização é achar que contará com centenas de parceiros, pessoas engajadas que, ao passar do tempo, se tornam 50 e, no fim, são apenas cinco atuando na organização. Precisamos ser conscientes que, após o calor inicial, muitos podem desistir. A falta de mão-de-obra especializada é outro desafio também para o Terceiro Setor.
Com este plano em mãos, é hora de criar o estatuto, ele é a carta magna da entidade. Daí em diante uma série de ações burocráticas são feitas, tornando aconselhável a contratação de um contador. Entre estas ações estão a obtenção do CNPJ, o entendimento sobre as obrigações na Receita Federal, o registro fiscal na prefeitura do município, até chegar a criação de uma conta bancária.
Na prática, as coisas acontecem às avessas. Mistura-se a conta bancária da pessoa física com a pessoa jurídica, mas chega uma hora em que isso se confunde e o andamento do projeto corre sério risco. Não se pode pensar apenas em captação de recursos. ONG não é só captação de recursos, mais do que isso, a falta de profissionalização na gestão é o principal inimigo responsável pela falta de sucesso das ações.
Não estou burocratizando algo que deveria ser prazeroso ou tornando deste processo algo caro e moroso. Mas, se queremos uma sociedade civil cada vez mais organizada e com apoio de diversas frentes, precisamos de pessoas e organizações de fato organizadas e planejadas. Não podemos mais trabalhar na base da vontade. Somente com este novo pensamento, conseguiremos caminhar ao desenvolvimento da sociedade com conceitos, modelos e argumentos essenciais para que o projeto concretize a missão destinada.
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As instituições sem fins lucrativos que atuam na área de assistência social e que estão inscritas nos Conselhos Municipais de Assistência Social têm a obrigação legal e moral de protocolar anualmente no Conselho o relatório anual de suas atividades. Como estas instituições firmam parcerias com órgãos públicos, recebem recursos públicos e viabilizam o atendimento socioassistencial da Política Nacional de Assistência Social através de parceria público-privada, precisam também atender ao princípio legal da publicidade, um dos pilares do Direito Administrativo, diretriz da condução de políticas públicas.
O relatório deve descrever como foram gastos os recursos públicos ou privados investidos na ONG, ou seja, as ações, serviços, programas e projetos realizados, bem como os resultados alcançados e a quantidade de beneficiários atendidos. Este relatório deve ser objeto de análise e emissão de parecer do Conselho Municipal, ocasião em que são avaliados a forma como os recursos foram utilizados, o retorno proporcionado à sociedade e os impactos causados nos beneficiários.
A Resolução 16/2010 do Conselho Nacional de Assistência Social estabelece que o relatório de atividades anual deve conter, no mínimo, as seguintes informações: a) em relação à ONG executora: finalidades de acordo com seu estatuto social, objetivos, fonte de recursos e infraestrutura; b) em relação a cada serviço, programa ou projeto executado pela ONG: público- alvo, capacidade de atendimento, recursos financeiros utilizados, recursos humanos envolvidos, abrangência territorial e forma como os usuários participaram durante as fases de elaboração, execução, monitoramento e avaliação do que foi proposto e executado.
Nem todas as ONGs, contudo, entregam anualmente o relatório ao Conselho Municipal de Assistência Social. É comum também a entrega de relatórios sem as informações mínimas legalmente exigidas. Desta forma, infelizmente, muitas ONGs ferem os princípios legais da publicidade e da transparência.
A sua ONG protocola anualmente no Conselho o relatório anual de suas atividades?
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Fonte: Social em foco: ONGs – orientações legais e práticas / Ana Cláudia
P. Simões; Vitória: A Gazeta, 2014.
Este post não é muito prático, trata-se mais de uma reflexão. Estamos em um estágio intermediário aqui no Brasil. Já não somos aquele país de terceiro mundo, mas ainda vivemos uma das maiores desigualdades do planeta. Não vejo essa desigualdade somente como uma questão financeira. Existe uma desigualdade de direitos: escolas boas e pagas versus escolas ruins e gratuitas. Hospitais excelentes e caros versus hospitais lotados e públicos. Claro, há exceções, por isso digo que vivemos em uma situação ainda intermediária. Não chegamos ainda a uma cidadania plena, uma consciência de nossos direitos e deveres. Vivemos em um país onde uns tem mais direitos que outros. E mal sabemos quais são exatamente nossos direitos e deveres.
Leia mais: A importância da gestão nas ONGs
Eu li a respeito da expressão Cidadania Ativa faz já mais de 10 anos, quando pesquisava para meu primeiro livro sobre captação de recursos. Esse tema não saiu da minha cabeça desde então. É uma ideia forte: que além da consciência de nossos deveres e direitos, tenhamos uma postura ativa na própria sociedade. Essa postura serviria para nos definir melhor como cidadãos. Além de cumprir com meus deveres e beneficiar-me de meus direitos, desenvolvo ações em defesa de causas que acredito. Isso é basicamente a cidadania ativa.
Veja também: Como as ONGs podem arrecadar mais doações no final do ano
Cada cidadão poderia participar ativamente da sociedade envolvendo-se em uma ou várias causas. Isso pra mim completa o ciclo de viver em sociedade. Não me habituo à ideia egoísta de que somos somente seres isolados dos outros. Temos geneticamente um sentido gregário: nossas famílias, nossos amigos, nossos colegas de trabalho, nosso time de futebol… Mas parece que esses coletivos que nos definem sempre acabam por fortalecer uma ideia de exclusão: meu time é melhor que os outros, não há nada como minha família, meus amigos são os melhores… Criamos, inconscientemente a exclusão. Nos incluímos em algum coletivo, nos excluindo de todos os outros. E depois falamos sobre inclusão social, sobre a importância dos cidadãos serem incluídos na sociedade. Contra-sensos.
Leia também: Reflexões para quem pensa em criar uma ONG
Um estudo que li recentemente mostrava que os universitários americanos apoiam em média 1,9 instituições. Arredondando para 2, temos cada universitário americano apoiando 2 iniciativas onde ele atua como voluntário ou doando recursos. Você consegue imaginar a potência de um país onde cada jovem, já no início de sua fase adulta, atua para a melhoria de algo em sua sociedade? Eu não. No Brasil, como disse, ainda estamos as voltas de batalhar por direitos iguais, discutimos pouco nossos deveres, mas com certeza estamos ainda longe de uma postura massificada de envolvimento social.
Veja mais: Mudança de carreira: do mercado financeiro a uma revolução no terceiro setor
A cultura do envolvimento não está presente em nosso país. Campanhas de voluntariado deram a tônica nestes primeiros anos do milênio, mas não há dados que demonstrem uma cultura massificada. Por sua vez, sabemos que há uma cultura da doação, pouco estruturada, mas sólida e em constante crescimento. Não podemos negar que o brasileiro médio se envolve com campanhas de apoio a situações de catástrofe. É anualmente bombardeado por maratonas de solicitação de recursos pela televisão, como Criança Esperança e o Teleton. Nas grande metrópoles, apesar de desaconselhados pelos organismos municipais, há muitas crianças solicitando dinheiro nos semáforos e milhares de motoristas doam suas moedas, o que faz com que as crianças continuem ali. O sucesso dessa arrecadação se prova com as crianças ali. Um modelo absolutamente vicioso, prejudicial às crianças e a sociedade como um todo. Mas não podemos negar que o problema não é exatamente a falta de recursos e sim uma consciência maior por parte dos doadores.
Saiba mais: 6 filmes sobre voluntariado e solidariedade para você se inspirar
Um cidadão ativo seria um cidadão consciente. Não há como sermos conscientes de todas as causas do mundo, mas podemos ser conscientes ao menos de uma ou duas causas que acreditamos. A cidadania ativa é então como nosso curriculum. Eu apoio iniciativas de doação de sangue e de reflorestamento, outro apóia iniciativas com crianças, principalmente as com câncer, um terceiro participa de ações de conscientização da reciclagem. Cada cidadão, tendo suas causas, contribuiria com o todo, se envolveria de forma consciente pelo conjunto da sociedade, mas dedicado a uns poucos problemas dessa sociedade.
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O cidadão ativo é também um doador ativo. Não aquele das esmolas, mas o que doa para organizações que conhece e que divulga para os amigos. Sabe as questões principais da causa que defende e se sente feliz ajudando no que pode. E aí vem a importância deste tema: Temos que encontrar esses cidadãos. Eles são nossa maior riqueza, temos que envolvê-los, capacitá-los. Sair do ciclo da doação esporádica para doações e participações constantes. Até o ponto onde eles, grande parte deles ao menos, se orgulhe e diga para os outros sobre a causa que ele se envolve e sobre sua ONG.
Veja: Do Grupo Voluntário a uma Organização Formal
Foi-se o tempo do assistencialismo puro e simples. A filantropia, aos poucos, cede lugar ao investidores sociais, que buscam resultados concretos, não só nos números mas principalmente na garantia de novas autonomias. A defesa de causas se relacionam hoje em dia a estratégias que garantam a saída do ciclo da miséria, nos casos de atendimentos a indivíduos em risco social. Novos mecanismos de garantias ecológicas que também garantam desenvolvimento econômico. Atendimentos de saúde que busquem não só minimizar conseqüências mas também buscar curas, garantir políticas públicas, minimizar danos. As ações sociais hoje buscam aliados nos setores empresariais, governamentais e fundacionais para que, juntos, inovem na solução de problemas. Não se trata de doações ou patrocínios mas sim de recursos que garantam saltos, melhorias, soluções. Esse é o mundo das novas tecnologias sociais, presentes nas mais diversas manifestações de coletivos humanos.
Leia: ONGs apostam em serviços para garantir sustentabilidade financeira
Ao mesmo tempo, sabemos que para cada ação inovadora, existem dezenas, talvez centenas de instituições repetindo as mesmas rotinas de sempre. Não é proposital, mas acaba sendo prejudicial para o desenvolvimento. Milhares de ONGs atuam com parcos recursos, muitas vezes agindo isoladamente, quando poderiam desenvolver pressão por políticas públicas garantidoras. Milhões de doadores ainda contribuem mais por culpa do que por estratégia. E com isso geram a repetição do ciclo, sentindo a ideia de um problema infinito, enxugando gelos imaginários. Milhares de empresas recebem centenas de projetos sociais buscando patrocínios. Não há, em nenhum desses casos citados, um esforço para um trabalho em rede, para a real resolução de problemas. Há uma espécie de competição por recursos ao invés de uma colaboração por resoluções, sejam locais ou temáticas.
Descubra: Qual é a sua causa?
Diz a lenda que todos os problemas do mundo já foram resolvidos em algum canto do planeta, mas não houve até agora um real desejo de buscar, avaliar e reproduzir essas soluções em outros ambientes. Talvez bastaria com que cada um fizesse sua parte, mas que essa parte estivesse conectada a algo ou alguém além dele mesmo.
Mais informação: 8 documentários indispensáveis para quem quer trabalhar com impacto social
Aposto em que em 10 anos estaremos bem mais envolvidos, mais dedicados a causas, mais ativos em nossas participações nas melhorias do nosso país e no mundo. Porque eu acredito nisso? Porque é o que estamos fazendo oras. Você e eu!
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Fonte: Adaptado de Marcelo Estraviz, Um Dia de Captador.
Toda instituição que vise obter sucesso no mercado em que atua necessita ter bem estabelecidos sua missão, visão e finalidades. Pois somente através da definição de onde se pretende chegar será possível traçar o caminho, o método, delimitar o tempo, mensurar o custo, além de outras condicionantes, para assim iniciar e concluir o percurso.
Esse conjunto de decisões formuladas com a intenção de orientar o posicionamento da entidade para que consiga definir e alcançar seus objetivos é chamado de estratégia.
Veja também: FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS PARA SUA OSC
Portanto, a boa gestão das organizações do Terceiro Setor não se limita apenas à prestação de serviços de qualidade. Também precisam existir planos e estratégias administrativas que envolvam a captação de recursos junto a doadores e financiadores, o recrutamento e capacitação de colaboradores e voluntários, a atração do público alvo, o marketing, o relacionamento com o Poder Público e a sociedade, e todos os demais procedimentos que sejam necessários para colocar em prática a sua missão social.
Leia também: PLANO ANUAL DE CAPTAÇÃO
E como já pudemos verificar em artigos anteriores, o planejamento é sempre a fase inicial do processo.
Veja: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PODE SER APLICADO NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR?
A etapa de planejamento começa com a elaboração de planos de longo prazo, também chamados de estratégicos. A partir da formulação destes é possível a orientação e a formatação de planos de gestão a curto prazo, denominados de táticos, quando a nível de gerência; e operacionais, quando correspondentes à realização das atividades.
O planejamento de longo prazo envolve o estabelecimento dos objetivos mais gerais da entidade e a formulação dos planos que variam de dois a dez anos. Ao elaborá-lo, a instituição visa definir qual rumo seguir, bem como avaliar preventivamente o ambiente externo no qual ela operará (identificação de ameaças e oportunidades), e desenvolver estratégias para alcançar as finalidades descritas no estatuto social.
Esses planos dizem respeito à execução do planejamento para longo prazo que foi previsto para a instituição e à aplicação das estratégias delineadas. Neles são determinadas as providências a serem implementadas de imediato, ou em um curto espaço de tempo, e o impacto previsto dessas medidas. São planos que quase sempre abrangem o período de um ano. Os planejamentos de curto prazo podem ser colocados em prática através do plano de ação, no qual será possível concretizar os objetivos traçados, identificando e definindo:
O Plano de Ação fornece subsídios para análises técnicas e financeiras de curto prazo, e propicia o controle efetivo das operações, oferecendo elementos para o acompanhamento e o controle referentes ao cumprimento das metas estipuladas pela organização. Quando utilizado como base para a elaboração de projetos, o plano de ação também é denominado de Plano de Trabalho.
A partir dessas informações básicas, já é possível verificar se sua instituição possui estratégias definidas, e se faz uso do plano de ação para alcançar metas e cumprir a sua missão social.
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Fonte: Gestão para Organizações do Terceiro Setor, Nailton Cazumbá + NOSSA CAUSA.
Neste artigo trazemos para análise as características do Terceiro Setor, inerentes às entidades pertencentes a este grupo.
O Terceiro Setor é formado por instituições de direito privado, sem fins lucrativos, e que buscam, dentro de suas finalidades, o alcance do bem-estar social. Essas entidades são constituídas de forma voluntária, pela união de pessoas que comungam de um mesmo interesse.
Dentre as características do Terceiro Setor, a primeira se encontra na própria origem das organizações. Elas nascem em decorrência das intenções e ações realizadas por particulares que, quando agrupados, passam a ser denominados de sociedade civil. Porém, tais ações são destinadas à busca de benefícios e direitos sociais. Vemos, então, que o Terceiro Setor se aproxima um pouco da lógica de mercado (natureza privada), ao mesmo tempo em que auxilia o Estado no cumprimento de suas atribuições (natureza pública).
A segunda característica reside no fato dessas entidades não perseguirem o lucro, como fazem as empresas comerciais, e nem serem submetidas ao controle estatal, como ocorre com a administração pública. Portanto, não distribuem os resultados financeiros positivos entre seus associados ou empregados, e também não são instituições públicas, embora possam manter vínculos com o Estado através de parcerias.
Nota do editor: embora o objetivo das organizações não seja de lucro, também não deve ser de prejuízo. No Terceiro Setor falamos em superávit, que é quando o valor recebido é maior que os gastos da organização. Então, busque sempre captar mais do que se gasta para poder investir no que gera mais impacto social e estar preparado para imprevistos.
A terceira particularidade a ser destacada é a participação do voluntário, que atua em prol da manutenção e da sobrevivência das organizações. Normalmente essa participação ocorre de forma direta no gerenciamento e nas atividades realizadas, contribuindo para que essas instituições busquem de forma mais efetiva a realização de seus objetivos sociais.
Fechando o rol das principais características, apontamos a necessidade das entidades serem institucionalizadas e autoadministradas, isto é, serem legalmente constituídas e capazes de gerir suas próprias atividades e recursos. Por esse aspecto, identificamos que o agrupamento de pessoas, por si só, não cria uma organização do Terceiro Setor. É imprescindível que esta adquira natureza jurídica, podendo ser uma associação ou uma fundação, e que utilize boas práticas de gestão e de controle. Portanto, o Terceiro Setor é um conjunto de práticas e valores que privilegia e estimula a iniciativa individual ou coletiva, a solidariedade, a filantropia, a ajuda mútua e o voluntariado, sem o interesse de obtenção de lucro. É a reunião de instituições que possuem natureza jurídica, com capacidade de autogestão, e que representam uma força econômica bem mais relevante do que em geral se imagina.
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Fonte: Gestão para Organizações do Terceiro Setor, Nailton Cazumbá + NOSSA CAUSA.
O planejamento financeiro no Terceiro Setor se refere ao processo de gestão direcionado para que as entidades sem fins lucrativos disponham dos recursos necessários para saldar, em tempo hábil, os compromissos assumidos com terceiros, e se possível aumentar o seu patrimônio.
A boa gestão financeira das Organizações da Sociedade Civil – OSCs não se limita a uma captação de recursos eficaz. Também é necessário que existam informações tempestivas e confiáveis sobre a disponibilidade dos recursos envolvidos para, por exemplo, o pagamento de pessoal e encargos sociais decorrentes das relações de trabalho, para a aquisição de equipamentos, materiais e móveis, para a realização das ações, e principalmente para investimentos e composição de reservas e fundos que darão o suporte necessário para a sustentabilidade organizacional.
Até mesmo os programas de capacitação da equipe (colaboradores e voluntários), bem como a captação de recursos junto a doadores e financiadores, podem vir a exigir algum investimento por parte a entidade.
Portanto, o atendimento a todas essas demandas exigirá a existência de disponibilidade financeira, de forma imediata ou futura, para a sua concretização.
Com base nesses pontos, podemos afirmar que o planejamento financeiro envolve o processo de obtenção e aplicação de recursos de forma eficiente, mas não somente visando determinado projeto, atividade ou período. Deve ser pensado e formatado também vislumbrando o futuro da instituição.
O recomendável é que esse planejamento seja dividido em duas fases: de longo e de curto prazo.
O processo de planejamento financeiro tem início com a elaboração de planos de longo prazo, também chamados de planos estratégicos, que buscam alcançar períodos de 2 a 10 anos. A partir da sua formulação é possível a orientação e a estruturação de planos relativos a períodos menores, chamados de planejamentos de curto prazo.
Neste planejamento devem ser estabelecidos os objetivos macros da entidade de acordo com sua missão, visão e valores, através da definição do rumo que deverá seguir, bem como da avaliação prévia do ambiente externo no qual ela irá operar, podendo assim traçar estratégias para alcançar as finalidades propostas.
Este plano orienta o ordenamento das alternativas e a priorização dos objetivos. Quando organizado e sistematizado de forma adequada, também permite quantificar os benefícios financeiros de pagamentos antecipados, a possibilidade de aplicações financeiras ou de investimentos, os custos e necessidades de utilização de recursos próprios ou de financiamentos de terceiros para a execução de projetos e atividades, possibilitando que as metas traçadas venham a ser alcançadas.
Partindo dessas premissas é possível identificar que a elaboração de um bom planejamento de longo prazo é indispensável, pois ele é importante instrumento no processo de tomada de decisão de âmbito estratégico para as diversas esferas da organização.
Os planos financeiros de curto prazo, também conhecidos como operacionais, correspondem à implementação dos objetivos estratégicos que foram previstos para a instituição no plano de longo prazo. Neles são estipuladas as providências financeiras mais imediatas, e a previsão dos impactos causados por essas ações.
Os planos de curto prazo correspondem à análise das decisões que afetam diretamente os recursos disponíveis (caixa, contas correntes, e aplicações financeiras de curto prazo) e também os valores a receber e a pagar com efeitos sobre a organização dentro do prazo geralmente de 1 ano.
Portanto, as finanças de curto prazo fornecem os melhores subsídios para análises técnicas quanto, por exemplo, ao nível de caixa que deve ser mantido em espécie ou no banco para o pagamento das contas, quanto de materiais ou de equipamentos será possível adquirir a vista ou a prazo, ou ainda quanto de antecipação ou empréstimos pode ser concedido aos projetos ou atividades com recursos em atraso.
O planejamento financeiro de curto prazo propicia também o controle das operações cotidianas através de uma gestão mais segura das contas a pagar e a receber. Para tanto, utiliza-se como uma das mais importantes ferramentas de gestão financeira: o orçamento.
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Fonte: https://nossacausa.com/planejamento-financeiro-no-terceiro-setor/
Estou na frente da Márcia. Como sempre faço em qualquer reunião, chego 5 minutos antes para poder conversar algo com as secretárias. A Márcia é ótima, super animada, mesmo nesta hora. Eu não funciono muito bem de manhã e ela sempre é uma injeção de ânimo. Pergunto da Bárbara, filhinha dela, com uns 5 anos. Soube da Bárbara pela foto no porta retrato em cima da mesa dela. Isso faz uns 2 anos, logo que entrei na ONG.Na primeira reunião que tive o Antonio cheguei uns 15 minutos mais cedo (era uma primeira reunião e eu estava obviamente nervoso como sempre ficamos em primeiras reuniões). Com tempo de sobra, pude conversar com a Márcia um pouco mais e com isso ir conquistando uma nova aliada. Ela estava séria, como convém a uma secretária se você não a conhece. Respondeu com monossílabos a cada uma das 3 ou 4 perguntas que fiz, todas bastante genéricas, o tempo, o calor, o trânsito. Na sequência, como toda secretária está habituada a fazer, me ofereceu café. Enquanto estava distraída pedindo café pelo telefone, levantei‐me para olhar pela janela. Faço sempre isso, me distrai e acalma. Aproveitei para fazer uma trajetória sutil que me permitia olhar sua mesa pelo mesmo ângulo que ela. Vi uma foto dela com uma criança. Sem querer brincar de espionagem aqui, poderia garantir que ela era, ou mãe solteira ou separada. Uma casada coloca as fotos dos filhos junto com o marido. Ou só dos filhos. Uma foto com ela própria e sua filha é seu sentido de fortaleza, é a crença que ela tem para olhar todo dia, emoldurada no porta‐retrato. E nos momentos que o trabalho está cansativo ela olha para a foto e relembra o porque de estar ali.
Não seria esperto se perguntasse se ela é separada. Além de deselegante,soaria a cantada. Meu objetivo era criar um link. Então parti para a criança. “É sua filha?” ela disse que sim, ainda seca, mas já me olhou nos olhos. “Eu também tenho uma menina, se chama Luisa. E a sua, como se chama”. “Bárbara!” disse na sequência, já com um sorriso. E completou “Uma peste… se não fosse minha mãe me ajudar…” Eu estava confirmando o que previ, mas não era hora ainda. “… desde que engravidei de um namorado que sumiu, minha mãe me ajuda com a criação da Bárbara”. Bingo. Começava uma relação de confidências.Hoje estes 5 minutos antes da reunião foram quase insuficientes. Márcia estava me mostrando desenhos da Bárbara quando o Antonio chegou na empresa já pedindo desculpas. Eu dizia a ela que a minha Luísa é uma desenhista super criativa. Dois babões lambendo as crias. Dois amigos. Ao entrar na sala do Antonio vi sua mesa cheia de coisas. Mau sinal. Antonio, além de organizado, gosta de manter sua mesa limpa,combinando com a decoração de toda a sala, de muito bom gosto. Pediu para sentar-me e ofereceu café. Neguei, pois a Márcia já tinha me oferecido e tomei de muito bom grado vendo os desenhos da Bárbara.Ele pediu um café para a Márcia, pelo interfone, de um jeito meio seco. Outro mau sinal. Antonio é um cavalheiro. Algo estava errado naquele dia. Seria uma negociação difícil… Pensei até em cancelar a solicitação nova,de quase o dobro do patrocínio habitual. Mas já era tarde, já tinha a solicitação pronta, nominal a ele, com logo da empresa. Ele doava 25 mil reais por ano e eu pretendia pedir 40. Seria uma negociação difícil…Vi que ele olhou aquela mesa cheia de documentos com enfado. Separou algumas coisas, empilhou outras e deixou um espaço livre entre nós dois.
Bom sinal. Estava disposto a ouvir. Já fui em reuniões onde eram tantos os documentos que mal se via o empresário do outro lado da mesa. Antonio estava disposto a ouvir. Veremos se estava disposto a doar mais.Comecei dizendo que a fundadora estava com ciúmes de mim e que seria bom ele ligar pra ela. Era uma forma de quebrar o gelo e não falar diretamente da solicitação. Ele deu um pequeno sorriso, mas se via que ainda estava em outro universo. Parti para a cartada radical: “O que houve Antonio? Você parece preocupado”. “Os chineses. Estou perdendo dinheiro com eles”. Perguntei interessado: “Como assim?”Antonio desabafou: “Os chineses chegam aqui com peças com preço de centavos. Tenho uma reunião agora depois desta para traçarmos um plano sobre isso”. Eu que não entendo de chineses, mas tenho noção de qual é o momento oportuno já retruquei: “Antonio, quer reagendar esta nossa reunião? Por mim não seria nenhum incômodo. Marquemos um dia que você esteja mais tranquilo…”. “Imagina!” me interrompeu. “Vamos lá, o que eu preciso é esvaziar um pouco a cabeça mesmo”. Esse truque de sugerir outro horário sempre funciona. Algumas vezes de fato reagendamos e é ótimo, em outras vezes se faz a reunião e o doador percebe a gentileza da oferta, passando a dar mais atenção a você.Já que teríamos a reunião e eu não queria gastar mais de 10 minutos explicando nossa nova campanha, sobravam alguns minutos que eu poderia usar. Eu tinha um agrado que aliviaria a tensão: a foto dele com os meninos grafitando o muro de sua fábrica. Ele pegou a foto de forma delicada, como se fosse uma espada medieval. Eu sei que naquele momento ele tinha se tele-transportado para aquele sábado. Foram 5 segundos de silêncio com ele olhando a foto e eu respirando silenciosamente para que ele não saísse do transe. “Esses meninos são maravilhosos…” Peguei a deixa. “Vão ficar ainda melhores agora”. E comecei a explicar nossa campanha anual.O Antonio, que já conhece a entidade não precisava ouvir todo o histórico, por isso dediquei-me a explicar as melhorias do ano anterior. Falei das novas oficinas de grafite, que ele participou. Contei de alguns meninos que estavam montando uma banda e que em breve tocariam em um evento no bairro. Puxei todos os assuntos que direta ou indiretamente tem a ver com ele e com o perfil do público comprador de sua marca. Antonio é um empresário que soube aliar muito bem nossa causa com suas vendas. Ele patrocina campeonatos de skate, concursos de guitarra, enfim, está presente em diversos eventos cujo público é potencial comprador de suas bermudas e camisetas. Teve sempre a gentil iniciativa de levar-nos em alguns desses eventos para que divulgássemos nossa ONG. Antonio é um excelente parceiro. Este ano nosso objetivo era o de ampliar o atendimento a esses jovens, que ficam conosco no contra‐turno escolar. Ampliar em qualidade, melhorando os equipamentos que temos. E ampliar em quantidade, aumentando de 200 para 300 jovens. Esse crescimento estava calculado detalhadamente tanto pelo gestor como pela fundadora. Nossa ONG teve um crescimento exponencial quando nos atrevemos a aceitar um convênio com o governo para trabalhar com jovens em liberdade assistida. Esses jovens haviam cometido algum delito, mas eram delitos leves e por isso bastava um acompanhamento à distância. Ao menos era o que acreditávamos. Muitos desses jovens tinham problemas sérios dentro de casa, pais alcoólatras ou até familiares que haviam abusado sexualmente deles. Muitos já haviam fugido de casa uma ou algumas vezes. Nossos encontros iniciais foram frustrantes. Mas com o tempo aprendemos juntos e posso afirmar que hoje existe conhecimento técnico de qualidade e principalmente muito afeto com e entre esses jovens. Essa experiência fez a ONG crescer, como já disse, e fez-nos perceber que o buraco é mais embaixo. Uma coisa é fazer algumas atividades com jovens do bairro, no contra‐turno escolar. Os que aparecem são os mais interessados, os mais curiosos, mais criativos. Outra coisa é “herdar” um grupo de jovens que aparentemente não estão interessados em ser “custodiados” por nós. Para eles, nossa ONG é somente a entidade que ficou incumbida de anotar a presença deles nas atividades para passarmos essa informação para o governo. E se não aparecem, vão presos. Por um lado eles têm razão… Esse é o convênio, mas o que queremos e o que tantas ONGs querem é, a partir disso, fazer um trabalho bacana com os jovens. Algumas ONGs conseguem, outras se contentam com a burocracia em troca de recursos conveniados. Nossa ONG quer fazer um trabalho diferente, quer gerar oportunidades a esses jovens.Antonio sabia de tudo isso e do que passamos no primeiro ano, até aprender a lidar com esse novo modelo. Acompanhou nossas alegrias e frustrações. Não falávamos pra ele só dos momentos bons. Pelo contrário, ele deu excelentes sugestões em função de sua experiência com os “rebeldes” do skate e do grafite. No fundo, os jovens são rebeldes. Uns picham um muro, outros cometem um delito. Os conselhos do Antonio e a nova equipe de psicólogos e pedagogos fizeram com que déssemos um
salto de qualidade em nosso trabalho. E Antonio era pai conosco nessa mudança.Então contei pro Antonio nosso novo desafio para o ano que vem: a oficina itinerante. Queremos comprar um ônibus e modificá-lo. Queremos atender a vários grupos em diversas áreas próximas com algumas oficinas. Queremos encher o ônibus com alguns instrumentos para oficinas ao ar livre em praças do bairro. E que ele seja colorido, que chame a atenção de quem o vê. Ele será o chamariz para levar os jovens para as praças. Disse a ele que nosso orçamento anual, na faixa dos 700 mil reais, vai saltar para 900 mil. Não para a compra e transformação do ônibus, pois isso vamos obter com outros recursos. O aumento de 200 mil reais é em função da ampliação da equipe e pela compra de equipamentos novos para as novas oficinas itinerantes. Isso vai gerar uma ampliação do nosso atendimento, por todo o bairro, que tem mais de 300 mil habitantes,quase metade deles de jovens na faixa que atuamos.Falei tudo isso e olhei nos olhos do Antonio. Tinha brilho ali. Como nos meus.Expliquei que para esse novo desafio criamos novas categorias de patrocínio entre as empresas. Criamos também uma grande movimentação envolvendo eventos de arrecadação e novos associados pessoa físicas. E por isso eu estava seguro que conseguiríamos os 900 mil. Ele continuava com os olhos brilhando, assim como os meus. Depois de não esquecer nenhum detalhe a ser dito, fui para o momento mais tenso de qualquer negociação para obter recursos. Pedi.
“Você está conosco desde sempre Antonio. Eu quero ver sua marca em destaque nesse lindo ônibus de oficinas itinerantes. Seguindo seu sucesso empresarial, vamos passar de 25 para 40 mil seu patrocínio este ano?”E olhei pra ele.E silenciei.Eu aprendi que depois que você pede, você silencia. Não há nada mais a dizer. Tudo que eu deveria dizer a respeito eu já havia dito. Qualquer coisa que dissesse agora estragaria a solicitação, pareceria desculpa, pareceria que eu teria me arrependido de pedir tanto. Esse silêncio, vivido tantas vezes por mim, ainda é assustador. Acho que sempre será. Você não sabe o que ele vai dizer e fica no aguardo. De repente ele diz algo logo na sequência, mas sempre parece que isso durou uma eternidade. Eu olhei pro Antonio e não gostei do que vi. O brilho tinha diminuído. Ele continuava simpático, mas algo havia estragado o brilho anterior… Onde errei?Ele começou a falar, me perguntou mais sobre o ônibus e puxei de minha pasta um desenho mostrando como o ônibus vai ficar. Havia pedido para meu estagiário fazer um desenho onde já constasse o logo da empresa dele em destaque, logo ao lado da porta lateral. É claro que eu poderia ter mostrado o desenho antes, mas fica mais divertido puxar o desenho depois e fazer o doador se surpreender com seu logo ali. Ele deu um sorriso e eu sorri, cúmplice. Mas eu percebia nos olhos dele que algo faltava. Seriam os chineses? Mas porque eu não consegui distraí-lo com minha apresentação? Eu sei que esses momentos são o recreio dos executivos. Eles preferem marcar logo no início da manhã ou no fim de tarde justamente porque são momentos onde eles podem distrair-se dos números, das demissões, dos lucros e prejuízos. Porque eu não consegui distrair o Antonio desta vez? Ele mesmo me deu a resposta: “Meu sucesso empresarial está em perigo, meu amigo. É claro que vou ajudar, mas não poderei doar 40 mil reais” Era isso. Como pude ser tão burro? Se ele começou a reunião falando dos chineses, como pude falar de sucesso empresarial no momento de solicitar a doação? Estava tão focado no sucesso da empresa dele no último ano, do crescimento da empresa, da sua viagem de férias para a Nova Zelândia, que esqueci da regra básica: Nada é mais atual do que o momento presente. Por mais sucesso que ele podia ter, naquele momento ele não sentia isso. Ele estava preocupado com os chineses. Eu sei que ele vai se safar dos chineses, mas eu deveria respeitar aquele momento de angústia, pedir de outro jeito, usar outra frase de efeito. Algo como: “Com este ônibus vamos à China e destruímos aqueles safados!” Pensando bem, essa frase também não iria funcionar…Eu queria voltar no tempo, poder tirar essa frase, começar de novo, mas já era tarde. Agora me restava recolher os cacos e garantir ao menos sua ajuda anual. Na verdade, eu tinha na minha pasta uma segunda categoria de patrocínio. Este ano havíamos decidido ter 2 cotas de 50 mil (onde queríamos que uma fosse do Antonio); 4 cotas de 30 mil; e 6 de 10 mil. No ano anterior tínhamos uma cota de 40 mil; duas de 25; e 4 cotas de 5 mil. Estávamos ousando não só em quantidade de apoiadores mas também no aumento dos valores individuais. Antonio sabia que sua empresa não era a categoria de maior valor e eu sempre senti uma pequena frustração dele quanto a isso. Eu sabia que um dia deveria oferecer essa oportunidade ao Antonio. Mas os chineses (e minha impaciência) não deixaram que fosse desta vez.Antes de mostrar a proposta de uma página contendo o valor de 30 mil, ainda perguntei: “Antonio, eu quero colocar teu logo ao lado da porta do ônibus, em destaque. Pense bem!” Ele parecia triste. Deixei a folha em cima da mesa e li junto com ele as contrapartidas: logo da empresa na parte de trás do ônibus, logo em todos os materiais impressos, 10 entradas gratuitas para os dois leilões de arte, 1 palestra para o departamento de RH do doador, etc.A diferença para a cota de 50 mil era basicamente o logo em maior destaque no ônibus e nos materiais impressos e no número de entradas, eventos, etc. A cota de 10 mil, que obviamente nem apresentei ao Antonio consistia em logo somente nos materiais impressos e algumas entradas para eventos.Ele começou a falar de outras coisas. Falou de uns jovens que cruzou em um semáforo vendendo balas e que disse a eles para visitarem nossa instituição. Imediatamente tirei um punhado de folhetos da pasta e disse a ele pra da próxima vez entregar um folheto destes. Com esse gesto eu concordava com a atitude dele. Ele começou a falar da época que era jovem, contou‐me da vez que fugiu de casa com um amigo pois queriam ir morar em Ubatuba pra viver de surf. Iam abrir um barzinho. A aventura durou 4 dias, quando acabou o dinheiro e o caseiro da casa de praia do amigo dele ligou pros pais, estranhando as conversas que eles estavam tendo.
Depois me explicou, acho que deve ter sido a terceira vez, do porque ter criado a empresa de roupas para jovens. Que ele carrega ainda essa rebeldia juvenil e que não importa se são ricos ou pobres, os jovens querem mudar o mundo, rebelando‐se contra ele. Eu concordava a cada frase. Deixei‐o falar alguns minutos, ouvindo‐o atentamente. Antonio sabia aproveitar seu recreio, seus poucos minutos no dia que pode pensar em outra coisa que não são os números da empresa.Olhei sutilmente o relógio do meu celular e vi que já haviam passado 30 minutos desde que sentei em sua sala. Era hora de encerrar. Comentei que ligaria pra ele em 4 dias, para que me confirmasse a doação de 30 mil reais. Ele disse para que não me importasse em ligar, que eu já poderia dar como certa a doação. Fiquei contente (fingi ficar super contente, mas preferia os 50 mil). Despedi-me dizendo que eu tinha certeza que ele superaria o problema dos chineses. Ainda me atrevi a dizer que assim que ele tivesse conseguido resolver essa questão, que me ligasse para que eu providenciasse um logo bem grande e bonito para o ônibus. Ele riu e me disse: “Fechamos os 30 mil. Volte aqui em 6 meses e veremos se aumentamos isso, ok?” Agora sim saí contente. Quase esqueço de despedir-me da Márcia de tão apressado. E quando percebi, dei um passo atrás e tasquei‐lhe um beijo. E outro. E disse que esse segundo era para a Bárbara. Antonio, da porta de sua sala, riu mais descontraído. Que bom.Agora era voltar para o escritório. Ao menos consegui 5 mil a mais que o ano passado. E uma promessa de talvez aumentar em 6 meses. Para a campanha isso não serve. Terei que buscar as duas cotas de 50 mil dentro deste prazo que estipulamos de 4 meses. Uma das cotas é quase seguramente do Banco Pastor, como no ano passado. A segunda seria do Antonio, mas não foi desta vez. De qualquer forma é sempre bom sair de uma reunião com um gol feito. O dia começa bem. Vejamos como está no escritório.
Como está a captação de recursos na sua OSC? A Thomazin Assessoria pode ajudar! Clique aqui para nos enviar uma mensagem e o mais rápido possível entraremos em contato.Fonte: Adaptado de Marcelo Estraviz, Um Dia de Captador.
Esse post tem por objetivo estimular a curiosidade e interesse dos leitores, trazendo um pouco de informações e números sobre: as atividades desenvolvidas pelas entidades; a quantidade delas e como estão distribuídas regionalmente em nosso país; quando surgiram; quantas pessoas empregam; e qual a média da remuneração. Afinal, de cada 100 organizações brasileiras (públicas ou privadas), 5 delas são constituídas sob a forma de Fundação ou Associação!
Observa-se que o Terceiro Setor tem ocupado e desempenhado um papel importante na dinâmica da sociedade, uma vez que os cidadãos estão mais conscientes de seus direitos e, sobretudo, da importância de participar do processo de transformação de sua realidade e/ou do ambiente que o cerca. A importância das entidades que compõem o Terceiro Setor torna-se evidente quando verificamos as atividades que elas desenvolvem:
• atuam com uma variedade de questões que afetem a sociedade na área da assistência social, cultura, saúde, meio ambiente, lazer, esporte, educação, entre outros prestam atendimento a pessoas e famílias à margem do processo produtivo
• ou fora do mercado de trabalho, sobretudo nas áreas da assistência social, educação e saúde
• trabalham na garantia e defesa dos direitos dessa população
• são de caráter privado, mas desenvolvem trabalhos de interesses públicos;
• geram emprego e estimulam o voluntariado
Em 2012*, o IBGE publicou o resultado da pesquisa realizada (uma espécie de senso) que objetivou o levantamento da quantidade de entidades sem fins lucrativos no país, até o ano de 2010, dando ênfase às Fundações e Associações sem Fins Lucrativos – FASFIL, conceituadas por aquele instituto como integrantes do Terceiro Setor.De acordo com este levantamento, existiam oficialmente no Brasil, em 2010, 290,7 mil Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos. Sua importância é revelada pelo fato de este grupo de instituições representarem mais da metade (52,2%) do total de 556,8 mil entidades sem fins lucrativos, e uma parcela significativa (5,2%) do total de 5,6 milhões de entidades públicas e privadas, lucrativas e não lucrativas naquele mesmo ano.
A distribuição das entidades no território nacional acompanha a da população. Assim, a Região Sudeste concentra a maior parte das instituições (44%), seguida pela Região Nordeste (23%), Sul (22%), Centro Oeste (7%) e Norte (4%).
A maior parte delas foi criada no período de 2001 a 2010. Das 118,6 mil nascidas na década, a metade surgiu entre 2006 e 2010, (cerca de 4% a cada ano), evidenciando um crescimento regular no período.
Em 2010, 2,1 milhões de pessoas estavam registradas como trabalhadoras assalariadas nas 290,7 mil entidades. Isso representa cerca de 23% do total dos empregados na administração pública no mesmo ano, e 5,8% do total de entidades empresariais. Desse montante fica evidenciada a predominância das mulheres no Terceiro Setor, representando 62,9% do pessoal assalariado. Destaca-se que este percentual é bem superior ao observado no país, onde a participação das mulheres é de 42,1%.
A pesquisa aponta uma média de 7,3 pessoas assalariadas por entidade. Enquanto 253,9 mil entidades têm menos de 5 pessoas assalariadas (87,3%), no outro extremo, apenas 1,2% das entidades têm mais de 100 empregados. Nesse pequeno grupo, no entanto, estão concentrados 1,3 milhão de pessoas, o que equivale a 63,3% do total de empregados.
Os trabalhadores ganhavam, em média, o equivalente a 3,3 salários mínimos mensais em 2010, correspondentes a uma média mensal de R$ 1.667,05. Para ilustrar o significado desses números, vale a pena mencionar que, no mesmo ano, a remuneração média de todos os assalariados das organizações públicas e privadas, lucrativas e não lucrativas, correspondeu a R$ 1.650,30. Assim, os salários médios nas entidades eram equiparados aos demais salários no país.
De 2006 a 2010, observou-se um crescimento da ordem de 8,8% das entidades no Brasil, que passaram de 267,3 mil para 290,7 mil. Esta expansão é significativamente menor do que a observada no período de 2002 a 2005 (22,6%), relativo à pesquisa anterior.
Proporcionalmente, o Terceiro Setor foi o grupo que menos cresceu no País. Pode ser constatado que as outras entidades privadas sem fins lucrativos (caixas escolares, partidos políticos, sindicatos, condomínios e cartórios) apresentaram um crescimento de 12,7%, enquanto todo o conjunto de organizações públicas e privadas, lucrativas e não lucrativas cresceu 19,7%.
Quer saber mais sobre Terceiro Setor? Acompanhe a Thomazin Assessoria nas redes sociais! Clique aqui para nos enviar uma mensagem e o mais rápido possível entraremos em contato.
Fonte: Gestão para Organizações do Terceiro Setor, Nailton Cazumbá + NOSSA CAUSA.
*Nota: essa pesquisa, embora antiga, é a última edição realizada pelo IBGE. Então é bacana acompanharmos novidades sobre esses dados de outros atores que trabalham com pesquisa, como é o caso do Mapa das OSCs desenvolvido pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), que já contabiliza cerca de 400 mil organizações no Brasil.
O Case Statement tem um nome chique para uma coisa simples. Consiste basicamente em ter, em um único lugar, uma pasta, todas as informações necessárias para uma campanha de captação. Desde informações históricas da entidade até modelos de carta de agradecimento.
Faz quase 10 anos eu explicava como montar um case statement. Considero isso desnecessário hoje, até por minha própria experiência prática. Cada ONG tem suas próprias informações que considera fundamentais. Antes usávamos a construção do case como ferramenta para organizar um planejamento para a captação. Com o tempo essa utilidade se tornou desnecessária. Existem ferramentas mais úteis para planejamento e podemos usar o case para sua verdadeira função, que é aglutinar, de forma facilitada, toda informação pertinente ao processo de captação.
Leia também: PLANO ANUAL DE CAPTAÇÃO
Para facilitar ainda mais, vamos denominar o case como “a pasta”. Nesta pasta inclua primeiramente as informações institucionais. A história da organização, os objetivos, a missão da entidade. Adicione algumas boas fotos dos usuários, de alguns eventos, dos espaços da ONG. Coloque também os nomes e mini currículos dos conselheiros. Cada uma dessas informações estão soltas, ou seja, podem ser utilizadas em separado, caso seja necessário usá‐las em uma negociação.
Inclua em um outro compartimento da pasta informações atuais. Os
desafios para o próximo ano, os novos projetos, as estratégias com cada fonte.
Inclua também modelos de solicitação enviados para fundações internacionais.
Tenha cópias de solicitação de patrocínio para 3 categorias diferentes, com
suas respectivas contrapartidas. Isso vai ser muito útil
quando precisamos de um “Plano B” em uma negociação difícil. Tenha
também o orçamento detalhado anual, assim como orçamentos de projetos e resumos
orçamentários. Carregue nesta pasta também croquis de construções caso sua
campanha envolva uma reforma ou um novo espaço.
Um terceiro compartimento contém coisas mais internas: Modelos de cartas de solicitação, de agradecimento, de newsletters e de contato. São materiais úteis quando você está em trânsito. Usei muito essas cartas escrevendo desde cafés com acesso a internet. Mesmo tendo hoje tudo isso de forma digital, nada mais útil do que ter esses materiais impressos em sua mesa, para enviar algum email específico e diferenciado.
Antigamente o case statement era uma espécie de projeto completo que ao final da reunião poderia ser entregue ao possível doador. Eu mesmo sugeria isso no meu livro anterior. Hoje, minha experiência prática me fez perceber que isso é desnecessário. É um gasto de tempo e papel.
Transformei o case statement em uma pasta útil, tipo 007. Nela carrego tudo que preciso, junto com meu notebook e uns quantos folhetos da entidade.
Para mantê-‐la sempre atualizada, confira de tempos em tempos para ter sempre ao menos 2 ou 3 cópias de cada documento. Talvez você tenha deixado a lista dos conselheiros em uma empresa ou mesmo o croqui da reforma em outra.
No caso das solicitações de patrocínio com empresas, tenha cópias
impessoais de solicitações. Mas leve sempre para sua reunião uma solicitação
personalizada, com o nome do contato e se possível com o logo da empresa
visitada. Nessa solicitação, de no máximo duas páginas (o
ideal é em uma) deve constar um resumo da entidade, das ações
atuais, da campanha e finalmente um valor concreto a ser solicitado e as
contrapartidas oferecidas.
Organize sua pasta de forma a facilitar sua busca por determinado documento. Não pega bem você se perder no meio de papéis na frente do seu futuro doador. Use plásticos, ou separe os possíveis documentos a serem entregues antes de uma reunião.
Mas nunca, jamais, entregue tudo. O doador quer uma folha e é isso que você vai dar. Somente em alguns casos você deve se utilizar da pasta. São duas as possibilidades:
Somente nesses casos você tira da cartola o que ele precisa. Repito, somente nesses casos. Já vi muita gente que, no nervosismo, vai tirando informações, fotos, croquis, modelos… Achando que com isso está mostrando serviço. Está é mostrando nervosismo.
A pasta é seu instrumento de trabalho, algo pessoal seu. Cada um tem seu modelo e jeito de organizá‐la. É como nossa carteira. Uns tem as fotos das crianças, outros tem as notas fiscais do mês. Use-a com parcimônia e verá que ela é muito útil.
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Fonte: Adaptado de Marcelo Estraviz, Um Dia de Captador.